CHTA与住友酒店集团创始人，董事长兼CEO朱晖相约在其旗下的高端牛肉酒廊品牌EATA· Live餐厅，曾闻这家以制造快乐为基因的复合餐饮空间，在今年7月份以其鲜明的设计感和文化沉浸闯进了2021 Architizer A+国际大奖前五名。
两年前当疫情爆发时，住友酒店在行业内率先拿出武汉的酒店义务支援当地抗击疫情，即时只剩一个人（CHTA Face to Face：住友，一個人的酒店 ）也要坚定留守酒店的故事感动了无数人。
当疫情趋于常态化，酒店行业如何生存和投资成为从业者最大的问题。时隔两年，今天我们一起来了解这两年住友酒店又是如何自我进化的。
一阵寒暄之后，朱总说道，“日本的酒店已经盈利了”。加码中端、做大规模、布局全球这曾是朱晖亲手设计的 “三驾马车”。朱晖坦言这两年的疫情让他有了更深层次的对集团、对行业的思考。重新审视什么叫“做酒店”，从经营客房的转变，到对经营人群、经营用户，从人性的角度重新杀出一条酒店破局之道。
朱晖前瞻性地提出了酒店行业“触点思维+超级社群”理念，颠覆了行业的运作体系。从0到1,1到100万，私域流量客房入住转换开始的时候4%多，短短10个月，实现了10倍的增长速度，达到40%多。“公海捕鱼，池塘养鱼”的模式，不断将核心客户掌握在自己手中。
朱晖：那什么叫“做酒店”？包括问及很多资深的酒店人，“做酒店”就是经营酒店，经营客房咯。今天呢？我考虑的是经营人群和经营用户，而不是经营房间。以前我们做酒店的时候，酒店资产是我们的核心资产，但去年我们调整了战略目标后，我们把用户资产作为我们的核心资产。这是一个极大的改变。
CHTA：今天你说从那个角度上去考虑这个人的时候，和当时做布丁的人是不是同一个标签的人呢？
朱晖：布丁时候的人没有太大变化，只是我们在经营时候的触点发生改变了。比如说原来我们这个餐厅，你今天坐下来就是我们的客户，我才经营你，你走了就不是我们的客户，或者是后面对你的维护就比较少。疫情的改变，让我们对客户的触点大大加多以及延展了，原来我们讲究的是线下触点，但是我们现在讲究的是线上和线下触点，所以我们称为全域触点。这个是我们核心思想的转变。因为现在的消费者跟以前不一样了，以前是功能单一就行，现在是需要更多元化的功能，我们增加了线上的触点，原来只是在线下服务客人，现在我们可以在线上服务客人，把整个服务的链条加大了，加长了。对于我们这样的酒店，其实客人来的不多，不是一个高频的消费。
朱晖：住宿本身是一个低频消费，高频带动低频，是我们用信息触达的高频，让用户有住宿需求的时候自然想到我，提升复购。
朱晖：在年初的时候，我们自己的流量订单不到5%，现在我们的住宿订单是42.2%。
朱晖：我们就是做了私域流量的运营，这就是现在我们在线事业部负责人，集团高级副总裁章建春和用户运营部总监任啸风在做的。他们两位在去年二月份之前都是在做线下运营的，没有做过任何互联网相关的东西。我们成立了线上事业部，都是我们原来做线下运营的人。
朱晖：我做不到啊。我打个比方，原来我的前台就像提货点，客人在线上付好钱，到酒店后只是确认下住宿客人的信息，对一下公安系统就入住了。
朱晖：现在要了就有用嘛，要了就可以把它运营起来。我们的同事都是做布丁十年以上的，他们了解客人。但我们做的又是不一样的，我们是“去中心化”运营，其实这是一个大趋势，中心化的平台已经到达过顶峰了。
朱晖：本质区别在于原来渠道是由几个人在运营，现在是每个人在运营。我们是真正在做全员销售，而且是全员线上销售，这个是很难的，让所有人参与到互联网来。
朱晖：不是，我们现在依托于很多企业微信在做很多事情。我原来预测前台这个岗位很快会淘汰的，前台的人是没有成就感的，因为前台就是一个提货员。但是你知道以前我们做酒店，前台就是一家酒店的“大脑”，所以我们重新要把前台变成酒店的大脑。但是，现在给的工具不一样了，前台要去经营客户，所以前台是用新的工具在经营客户。中心化是把所有资源捏在自己手上，现在我们是把资源赋予每个门店，以前业主会觉得客户资源都给到了总部，现在是门店线上线下一起作业，门店的资源就属于门店，在门店层面打成一个闭环了。
CHTA：以前门店间都是独立的，线上又是集团自己掌控所有的数据，但是也无能为力。
朱晖：对的，所以调动所有人来一起做这个事情。线上事业部也就三四个人，但是全国调动是好几百人。
CHTA：这是跟生意有关，解决生意的痛点那个技术是有价值的，而不是说有这个技术很牛，可以产生什么样的价值。
朱晖：我们这个行业不存在什么核心技术的，其实大的还是在运营上。我们也是开发了很多工具给门店的，让门店去运营，让他们去做。
疫情对整个酒店行业是致命性的冲击，都说患难见真情，作为离市场越近的集团创始人，朱晖有着比别人更敏锐的嗅觉。从2020年1月底开始，朱晖就建议和要求全国的加盟商尽快关店，断尾求生及时止损。在他看来，酒店集团追求规模化的时代需要结束了。但关店无法解决最根本的问题，让酒店活下来能够赚到钱才是根本。虽然朱晖轻描淡写地说道，活下去总要干些事。但他重新思考底层逻辑，重建交易机制，将住店客人、加盟商、员工和公司的利益重新排序，将公司的利益放在最后，穿透生意的本质，让人人都有钱赚、都有利可图，构建真正的命运共同体。
朱晖：活下去总要干些事的。一直我给管理团队在讲“忙时莫慌，闲时莫荒”，忙的时候不要慌张，闲的时候不要荒废。我们的管理层在变，员工也在变，员工的改变可能需要时间相对长一点，所以这个其实也是正好给我们一个机会，在闲的时候去做私域运营。
朱晖：住友没有。其实现在前台的员工收入是以前的翻倍。我们将原有的会员迭代，不再做八五折等各类等级的折扣，通过权益礼包的方式卖给客人，这样前台就会获得可观的收入，这极大的调动了前台的积极性。
CHTA：我觉得你重新设计了交易机制，这个底层逻辑就是每一方都有好处，如果有一方是没有好处的，你最后在实践的时候都是有问题。
朱晖：对。是这样的。这个其实我觉得是互联网精神的利他。因为原来我们思考的都是利己，刚才我们讲了四方参与者，我们把自己的是放在最后的，但最后我们也是得益的。
朱晖：第一是我的住店客人，要享受到最低价，我们下放权益，有议价机制了，由当时的情景来决定；第二是加盟商；第三是门店的员工；第四才是我们公司。所以这四方利益把他们放在一起的时候，刚才我讲过排序，把我自己放在最后。
朱晖：员工不是一伙的。原来前台员工不做线上销售，客户跟他没关系，现在员工做线上销售，客户就是他的了，现在跟前台员工有关系了。
CHTA：你非常侧面解决了一个交易机制的问题，这不是一个简单的互联网营销的事情。
朱晖：这确实不是互联网营销的问题，把原有的酒店的很多底层的东西打破掉了。就是比如说会员，因为原来我们的会员是以价格折扣来决定会员体系，我们现在是以会员权益来制定会员体系的，他这个是完全是不一样。
朱晖：这不仅是效率的问题，其实我认为我们为什么能够快速的取得成绩，是因为这套东西确确实实是目前这个社会所接受的东西，我认为不是说我们做的好不好，是因为其实社会它本身在等这套东西。
朱晖：对，这也是被疫情逼的，原有的模式说到底走不通了吗，逼着你去思考，这是我认为疫情带来的东西。
朱晖：这高频就是信息触达的高频，比如说一位客人一个月住一次酒店这已经是很高频的了，但是下一次客人住酒店，事实上我们称之为叫“人找货”，就是你想找酒店，我待在那等你来找我，所以这就是我们第二个核心概念。现在我们变成叫“货找人”，就我这个酒店在，我始终我要让你知道我在你下一次要找货的时候你刚刚好想起来了，你随时想去。所以这就是用信息来触达你。
朱晖：做的是这样的，我们对会推一些东西。比如说，首先呢，你要进我们门店的池子里面，进来之后，我会让你不断地触达门店的信息。当然不光是信息，甚至还有一些权益，比如河南水灾的时候，他们做了非常好的事情。抽奖，抽鸿星尔克的鞋和蜜雪冰城的茶，这都是在河南水灾的时候当红的。很多人都能抽到，除了抽到住酒店之外还有其他很多东西。还有他们很多类似于这样的东西，比如说无印良品的东西啊，肯德基的东西啊，星巴克的还有甚至互联网的一些券……，所以就是在我这里客人有不断的好处。
朱晖：我认为酒店这个场景要卖东西这是不合适。这个大家都在尝试，我们也尝试过，但是我认为酒店这个场景下你要卖东西合适度不高。第一，我们的线上购物太发达了，第二，酒店去陈列需要很大的地方，从坪效来看是不合适的。
朱晖：我们现在统一了一个名字叫“店小二”。店小二他就会发朋友圈，他会开微店做这些事情，他会给客人发抽奖信息等。最重要的，我们还是有个核心诉求的，我认为最重要的目的是让你别忘了，让你跟我在线上有连接，有互动。
CHTA：我可以这样理解，就这个过程当中并不能改变住多少次酒店的事实，但可以改变不去OTA预定。
朱晖：这是一个过程，我们跟OTA是共存的，我们叫做全域流量运营。我们有句话叫“公海捕鱼，池塘养鱼”，公海就是OTA，池塘就是我们自己的池子。公海捕鱼的成本是很高的，池塘钓鱼的成本是很低的。
2017年，住友集团正式把旗下原名为“布丁酒店”的App升级为“布丁生活”，从最初主打酒店预定和管理，一跃变成了具备民宿、门票、旅游、交友等功能的综合性移动互联网产品。朱晖作为酒店“互联网家”的概念提出者，总是不断尝试各种新鲜事物。除此之外，在产品升级、发展品牌的时候有尝试过无人超市、共享“夜游”等项目，很多项目虽以场景不符合而推出，但始终无法改变朱晖骨子里透出的不折不扣的敢想敢为，好奇宝宝的人格特质。而如今，推出的做“紧凑型酒店运营商”这个战略目标，将重心放在线上运营，誓言要做全行业的唯一。正如链家创始人左晖所言“做难而正确的事情”，朱晖走得这条路很难，但势必会越走越宽。
朱晖：紧凑型就是空间里面相对的比较紧凑，更为经济。就是从档次上原来可能大家分经济型、廉价、高端。现在我们不是这样来分了。我们分为紧凑型，所以我们目前的很多的酒店产品、公寓产品的设计都是往这个方面去。而且是做有限服务，不做无限服务。大量的服务我们搬到了线上，在线事业部就是在这个背景下成立的。
朱晖：线下的成本不稳定，因为人是不稳定的，线上东西相对稳定，而且线上我们提供的相对是长尾效应嘛。在线下我们发现做不了长尾，只能做那一段，但是线上是可以做的。我们不断地尝试，在线上尝试失败没什么代价，但在线下尝试失败代价就太大了。
朱晖：肯定是有目标了，我们是要做“紧凑型酒店运营商”，而且主要是做线上运营，全域运营商，这个是我们整个公司的定位。当然还需要一定的规模，在扩充规模的情况下主要做运营商。运营商概念是什么？就是赋能，赋工具赋场景赋内容这样的来做。
CHTA：变成这样的运营商的时候，产品可以是自定义的，也可以是定制化的？
朱晖：我们现在很简单的就是门店原来想搞线上活动，他必须通过集团。现在不需要了，我给他工具之后，他自己就搞自己的线上活动。原来一个城市要搞，要层层的上报，找产品经理聊，聊完之后做什么产品出来，再研究怎么推。现在只要给到工具，他们就可以自己去玩去，根本不需要通过集团，效率非常高。
朱晖：当然，因为我们在看下沉市场的运营，其实公寓的运营跟酒店是不一样的，住公寓的人，相对的流动比较少，也比较稳定在这里面。所以客人的诉求也是不一样。但是呢，我们不变的是什么，都是在做私域运营。
CHTA：我可以看得出来就，你最开始的布丁酒店还是最主要的最大公约数啊，广大的下沉市场的氧气公寓，然后有尝试那个餐厅，还有咖啡，这会都会成为你们这个运营品类的其中的一部分吗，还是有些是品类，有些是测试？
朱晖：像咖啡我们是一个补充，也是我们测试的一种。像餐厅是我们的品类，有些东西往往从测试开始，测试起来好的就会变成成熟的品类。
朱晖：对，我们是在酒店里面做非遗馆，就是我们想法，其实就是把酒店的大堂变得更好玩，因为酒店大堂我们已经知道了原有的接待功能、等候功能，其实慢慢的都在变化，已经没有必要了。但是你这个大堂干什么呢？所以很多人把大堂就变成了卖东西的地方，但我始终认为这个卖东西的场景是不成立的。
CHTA：你是勇于尝试的人，尝试这些东西有多长时间了？过两年会再改变这些策略吗？
朱晖：尝试这些东西有五六年的时间了吧。我觉得是跟着消费者的变化在走吧，社会的迭代进入到整个人类发展史最快的一个阶段，我们谁也无法预测下面出现了什么。
CHTA：无论发生什么你还是保持乐观的心态去解题？保持谦卑之心继续往前走。
CHTA：马斯克说过，“我宁愿错误的乐观，也不要正确的悲观”你怎么理解？
朱晖：对，就像我们线上在做的这个事情，把它做下去是一样的。其实我们做的时候是懵懵懂懂的，我们是摸索在前进的时候，你发现其实我们当初所想的东西，现在所看到的东西或者现在在做的东西，十个月前我们都没想都没想到过，只觉得这条路是必须这么走，至于走出去会怎么样我们不知道，但是我相信方向对了，那你就是对了，所以就坚定的往前走！
CHTA：就像链家董事长左晖说的“做难而正确的事情”，但是对的事情大家基本上做完了，剩下的都是特别难做的事情。那你现在做的就是特别难的事情。
朱晖：肯定很难，我们团队的人都知道我们在做，我认为是整个行业都没做过的事。所以为什么我们没有去找那些互联网的大咖过来做，其实说到底他们也不懂，他们也没做过。既然都没做过，我们就自己摸索一条道路出来。
朱晖：那当然啦。因为现在我们特别去中心化的时候，技术解决不了问题。其实靠的是运营，酒店本身就是靠运营的一个行业。住友的加盟商不光拥有一家实体资产，还拥有数据资产，我们真正做到了叫命运共同体，大家一起做。
CHTA：感恩节刚过不久，是不是我们要一起感谢所有的人和整个世界的变化？
朱晖：这一年，你对无数人说过谢谢，也别忘了感谢那个「不放弃、披荆斩棘、无所畏惧」的自己。
在发出这篇文章之前，前段时间一则 “住友酒店集团，挺住！”的新闻上了热搜，住友酒店集团董事长朱晖呼吁“酒店行业需要外界多多给予政策支持和帮扶。” 这起纠纷源于上市前的一个“对赌”，与昔日投资人对簿公堂，让酒店陷入困境。诚然，酒店日子难过，已经成为一个老生常谈的话题，这样的事件对酒店行业来说绝非个例。CHTA也呼吁外界多多支持酒店行业的发展，恳请相关部门以及社会各界，能够给予酒店旅业更多政策支持和帮扶，助力酒店行业度过难关。
我们相信，只要心中有光，就没有畏惧。只要心存渴望，就一定有生命与力量的交响。正如德国诗人海涅：冬天里逝去的，春天一定会还你！住友酒店这次定会挺过难关，走出阴霾！
