企业开展战略着重充沛使用外部环境的时机，充沛开掘企业内部的优势资源，以求企业在现有根底上向更高一级方向开展。

  一体化战略是指企业对具有优势和添加潜力的产品或事务，沿其运营链条的纵向或横向延展事务的深度和广度，扩展运营规划，完成企业生长。一体化战略依照事务拓宽的方向能够分为纵向一体化和横向一体化。(1)纵向一体化战略

  纵向一体化战略是指企业沿着产品或事务链向前或向后，延伸和扩展企业现有事务的战略。企业选用纵向一体化战略有利于节省与上、下流企业在商场上进行购买或出售的交易本钱，操控稀缺资源，保证要害投入的质量或许取得新客户。不过，纵向一体化也会添加企业内部办理本钱。纵向一体化战略能够分为前向一体化战略和后向一体化战略。

  1)前向一体化战略是指取得分销商或零售商的所有权或加强对他们的操控权的战略。前向一体化战略经过操控出售进程和途径，有利于企业操控和把握商场，增强对顾客需求改变的敏感性，进步企业产品的商场适应性和竞赛力。

  2)后向一体化战略是指取得供货商的所有权或加强对其操控权的战略。后向一体化战略有利于企业有用操控要害原材料等投入的本钱、质量及供给可靠性，保证企业出产运营活动稳步进行。后向一体化战略在轿车、钢铁等工业选用得较多。

  ①企业现有供货商的供给本钱较高或许可靠性较差而难以满意企业对原材料、零件等的需求;

  ⑥企业产品价格的安稳对企业而言非常要害，后向一体化战略有利于操控原材料本钱，然后保证产品价格的安稳。

  ②纵向一体化战略，尤其是后向一体化战略，一般触及的出资数额较大且财物专用性较强，添加了企业在该工业的退出本钱。

  横向一体化战略是指企业向工业价值链相同阶段方向扩张的战略。企业选用横向一体化战略的首要意图是完成规划经济以获取竞赛优势。

  ③企业的横向一体化契合反独占法律法规，能够在局部地区取得必定的独占位置;

  研讨企业密集型战略的根本结构，是安索夫的“产品—商场战略组合”矩阵。在“产品—商场战略组合”矩阵中，其间归于密集型战略的有三品种型，即商场浸透战略、产品开发战略和商场开发战略。

  (1)商场浸透战略——现有产品和现有商场的组合。彼德斯和沃特曼把这种会集战略称为“坚守阵地”，这种战略着重开展单一产品，企图经过更强的营销手法来取得更大的商场占有率。

  商场浸透战略的根底是添加现有产品或服务的商场份额，或添加正在现有商场中运营的事务。它的方针是经过各种方法来添加产品的运用频率。

  ①当整个商场正在添加时，那些想要添加商场份额的企业能够以较快的速度到达方针。相反，向阻滞或阑珊的商场浸透可能会难得多。

  ②假如一家企业决计将利益约束在现有产品或商场范畴，即便在整个商场阑珊时也不允许出售额下降，那么企业就有必要采纳商场浸透战略。

  ③假如其他企业因为各种原因离开了商场，那么选用商场浸透战略比较简略成功。

  ④企业具有强壮的商场位置，而且能够使用经历和才能来取得强有力的一起竞赛优势，那么施行商场浸透战略是比较简略的。

  ⑤当商场浸透战略对应的危险较低、高档办理者参加度较高，且在需求的出资较少的时分，商场浸透战略也会比较适用。

  (2)商场开发战略——现有产品和新商场的组合。商场开发战略是指将现有产品或服务打入新商场的战略。施行商场开发战略的首要途径包含拓荒其他区域商场和细分商场。

  ①企业发现现有产品出产进程的性质导致难以转而出产全新的产品，因此他们希望能开发其他商场;

  ②商场开发往往与产品改善结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样能够将其引进到民用商场;

  (3)产品开发战略——新产品和现有商场的组合。这种战略是在原有商场上，经过技能改善与开发研发新产品。

  产品开发战略有利于企业使用现有产品的名誉和商标，招引用户购买新产品。别的，产品开发战略是对现有产品进行改善，因为企业对现有商场较为了解，产品开发的针对性较强，因此较易取得成功。

  开发新产品可能会极具危险，这会导致该战略施行起来有难度。尽管如此，企业依然有以下合理的原因选用该战略：

  (4)多元化——新产品和新商场。这是新产品与新商场结合的成果。又可分为相关多样化和非相关多样化。这一战略方向也能够从密集型战略类型中分离出来，归为开展战略的另一种根本类型。

  多元化战略指企业进入与现有产品和商场不同的范畴。因为商场改变是如此敏捷，企业有必要继续地查询商场环境以寻觅多元化的时机。当现有产品或商场不存在希望的添加空间时(例如，遭到地舆条件、商场规划或竞赛过分剧烈的约束)，企业通常会考虑多元化战略。具体来说，选用多元化战略有下列三大原因：

  (2)企业因为曾经在现有产品或商场中成功运营而保存下来的资金超过了其在现有产品或商场中的财政扩张所需求的资金。

  (1)相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有事务或商场为根底进入相关工业或商场的战略。相关多元化的相关性能够是产品、出产技能、办理技能、营销途径、营销技能或用户等方面的相似。选用相关多元化战略，有利于企业使用原有工业的产品常识、制作才能、营销途径、营销技能等优势来获取交融优势，即两种事务或两个商场一起运营的盈余才能大于各自运营时的盈余才能之和。当企业在工业或商场内具有较强的竞赛优势，而该工业或商场生长性或招引力逐步下降时，适合选用同心多元化战略。

  (2)非相关多元化。非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当时工业和商场均不相关的范畴的战略。假如企业当时工业或商场缺少招引力，而企业也不具备较强的才能和技能转向相关产品或商场，较为实际的挑选便是选用非相关多元化战略。选用非相关多元化战略的首要方针不是使用产品、技能、营销途径等方面的一起性，而是从财政上考虑平衡现金流或许获取新的赢利添加点，躲避工业或商场的开展危险。

  ⑦运用企业在某个工业或某个商场中的形象和名誉来进入另一个工业或商场，而在另一个工业或商场中要取得成功，企业形象和名誉是至关重要的。

  ①来自原有运营工业的危险。企业资源总是有限的，多元化运营往往意味着原有运营的工业要遭到削弱。

  ②商场全体危险。商场经济中的广泛彼此关联性决议了多元化运营的各工业仍面对一起的危险。在微观力气的冲击之下，企业多元化运营的资源涣散反而加大了危险。

  ③工业进入危险。企业在进入新工业之后有必要不断地注入后续资源，去学习这个职业的有关常识并培育自己的职工部队，刻画企业品牌。别的，工业的竞赛态势是不断改变的，竞赛对手的战略也是一个未知数，企业有必要相应地不断调整自己的运营战略，不然会面对极大的危险。

  ④工业退出危险。假如企业深陷一个过错的出资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。

  ⑤内部运营整合危险。企业作为一个全体，有必要把不同事务对其办理机制的要求以某种方式交融在一起。多元化运营、多重方针和企业有限资源之间的抵触，使这种办理机制的交融更为困难，乃至使企业多元化运营的战略方针终究因为内部抵触而无法完成。

  横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指企业为了扩展出产规划、下降本钱、稳固商场位置、进步竞赛优势、增强本身实力而与同职业企业进行联合(并购或协作)的一种战略。本质是本钱在同一工业和部门内的会集，意图是扩展规划、下降产品本钱、稳固商场位置。例如，一家轿车出产企业甲并购另一家轿车出产企业乙，就归于横向一体化战略。相关多元化战略也叫同心多元化战略，是指企业以一种首要产品为圆心、充沛使用该产品在技能、商场上的优势和专长，不断向外分散，出产多种产品，充分产品系列结构的一种战略。特别需求留意的是相关多元化战略添加新产品的品种和进入新商场两者一起发生的。例如，轿车制作厂出产轿车，一起也出产拖拉机、柴油机就归于相关多元化战略。

  比较其它考试科目来说较为简略，剩下的这段时间里仔细温习备考，经过可能性仍是非常大的。(注：以上内容选自田明教师《战略》授课讲义)