多角化运营战略又称多元化战略归于开辟展开型战略，是企业展开多种类或多种运营的长时刻策划。

  最早研讨多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业谈论》上宣布的《多角化战略》一文中着重多角化是“用新的产品去开发新的商场”。由他初次提出的多角化运营首要是针对企业运营的产品种类数量而言。可是这种以产品种类多少来界说企业的多角化是不精确的，由于高度相关的多种产品运营与高度不相关的、跨工业的多种产品运营，即使企业终究产品种类的数量相同，但体现出的多角化的程度是不相同的，显着后者的多角化程度更高，对企业运营的影响更大。

  彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出书的《企业生长理论》中界说多角化是企业在根本保存原有产品出产线的状况下，扩展其出产活动，展开若干新产品 (包含中心产品) 的出产。并且这些新产品与原有产品在出产和营销中有很大的不同。他以为多角化包含终究产品的添加、笔直一体化的添加以及企业运作的根本范畴数量的添加。他的界说补偿了安索夫多角化界说中的缺乏，更挨近企业多角化运营的本质。但其缺乏之处在于，他将企业运营的一体化与多角化相提并论，以为一体化是企业多角化的一种办法。

  鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化战略是经过结合有限的多角化的实力、技能或方针，与本来活动相相关的新的活动办法体现出来的战略。多角化的本质是拓宽进入新的范畴，着重扶植新的竞赛优势和现有范畴的强大。

  多角化运营，便是企业尽量增大产品大类和种类，跨职业出产运营多种多样的产品或事务，扩展企业的出产运营规划和商场规划，充分发挥企业专长，充分运用企业的各种资源，进步运营效益，确保企业的长时刻生计与展开。

  （1）同心多角化运营战略（Concentric diversification）。也称会集化多角化运营战略。指企业运用原有的出产技能条件，制作与原产品用处不同的新产品。如轿车制作厂出产轿车，一起也出产拖拉机、柴油机等。

  同心多角化运营的特色是，原产品与新产品的根本用处不同，但它们之间有较强的技能相关性。

  （2）水平多角化运营战略（Horizontal diversification），也称为横向多角化运营战略。指企业出产新产品出售给原商场的顾客，以满意他们新的需求。如某食物机器公司，原出产食物机器卖给食物加工厂，后出产收割机卖给农人，今后再出产农用化学品，依然卖给农人。

  水平多角化运营的特色是，原产品与新产品的根本用处不同，但它们之间有亲近的出售相关性。

  （3）笔直多角化运营战略（Vertical diversification），也称为纵向多角化运营战略。它又分为前向一体化运营战略（Forward diversification）和后向一体化运营战略（Backward diversification）。前向一体化多角运营，是指质料工业向加工工业展开，制作工业向流转范畴展开，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角运营，指加工工业向质料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂出资于钢矿采掘业等。

  笔直多角化运营的特色，是原产品与新产品的根本用处不同，但它们之间有亲近的产品加工阶段相关性或出产与流转相关性。一般来说，后向一体化多角运营可确保原材料、零配件供应，危险较小；前向一体化多角运营往往在新的商场碰到剧烈竞赛，但质料或产品货源有确保。

  （4）全体多角化运营战略，也称混合式多角化运营战略指企业向与原产品、技能、商场无关的运营规划扩展。如美国世界电话电报公司的首要事务是电讯，后扩展运营旅馆业。全体多角化运营需求满足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所选用。例如，由广州白云山制药厂为中心展开起来的白云山集团公司，在出产原药品的一起，施行多种类型组合的多角化运营。该公司下设医药供销公司和化学质料分厂，施行前向、后向多角化运营；下设中药分厂，施行水平多角化运营；下设兽药厂，施行同心多角化运营；还设有轿车修配服务中心、建筑装修工程公司、文明体育展开公司、彩印厂、酒家等施行全体跨职业多角运营。

  除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）选用专业比率、相关比率、笔直一致比率等三个量的规范和集约——涣散这一质的规范，将多角化运营战略分为笔直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。

  （1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95％以上者），称为专业型多角化战略，这是把已有的产品或作业范畴扩展化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商铺、小型零售店、百货店等。

  （2）笔直型战略。某种产品的出产，往往只取从原材料出产到终究产品出售整个体系中的一个阶段，而每个阶段都有其完好的出产体系。笔直型战略便是或向上游展开，或向下流浸透。如一个轧钢厂出产各种钢材。采纳笔直型多角化战略，进一步向上游展开，出资展开炼钢、炼铁，乃至采矿业。

  （3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多角化战略（在70％～95％之间），称为本业中心型战略。即企业开辟与原有作业亲近有联络的新作业而仍以原有作业为中心的多角化战略。

  （4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70％），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多角化战略的中心是运营资源。施行相关型多角化战略便是运用一起的运营资源，开辟与原有作业亲近相关的新作业。

  （5）非相关型战略。企业相关比率很低，也便是企业开辟的新作业与原有的产品、商场、运营资源毫无相关之处，所需求的技能、运营资源、运营办法、出售途径有必要从头取得。

  （2）多角化是企业才干与商场时机的一种组合。并且多角化有静态和动态两种意义，前者指一种企业运营事务散布于多个工业的状况，着重的是一种运营办法；后者指一种进入新的工业的行为，即生长行为。

  所以，公司多角化战略是公司在现有运营状况下添加商场或职业差异性的产品或工业的一种运营战略和生长办法。多角化运营归于公司层的战略，是公司生长到必定阶段的必定产品。

  （1）涣散危险，进步运营安全性。商业循环的崎岖、商场行情的改变、竞赛形势的演化，都直接影响企业的生计和展开。例如，某企业的出产运营活动仅限于一类产品或会集于某个职业，则危险性大。所以，一些企业选用了多角化运营。如，出产耐用消费品的企业兼营收益较安稳的食物加工业，以涣散危险、增强习惯外部环境的应变才干。

  （2）有利于企业向远景好的新式职业搬运。由于新技能革命的影响，连续发生了一些高技能新式工业。企业施行多角化运营，在原根底上向新式工业扩展，一可减轻原商场的竞赛压力，二可逐步从添加较慢、收益率低的职业向收益率高的职业搬运。例如，美国泰克斯特龙公司，在5O时代是一家纺织企业，由于纺织业本钱收益率低，且易受经济惨淡的影响，故转向其它职业出资，逐步变为混合型大公司。1967 年，该公司到达了从原本钱收益率5～6％进步到20％的方针。

  （3）有利于促进企业原事务的展开。不少职业有互相促进的作用。经过多角化运营，扩展服务项目，往往可以到达促进原事务展开的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在持续运营印刷业的一起，把事务扩展到包办世界体育会议准备、承办全国性产品展览、代客商场调查、情报服务等方面。这些新事务离不开印刷。这些新事务，不只供给了年递加率10～20％的收入，并且使公司原需补助的一些印刷部分扭亏为盈。

  多角化运营的理论依据，现在未见专门的论说。从管理理论的展开前史来看，50时代企业运用多角化运营，首要出于涣散危险的动机和寻求稳步展开的需求，是企业运营行为的天然展开。至6O～7O 时代，它与近代管理理论中的体系学说和权变学说有亲近联络。

  体系学说以为，企业是一个以人为主体，由物资、机器和其他资源在必定方针下组成的开放体系。它受环境的影响，也影响着环境。它与顾客、竞赛对手、供应者、政府及各种安排都有一种动态的相互作用。因而，企业应经过拟定方针，进行方案、安排和操控等必要的活动来活跃习惯环境，然后完成寻求的方针。企业施行多角化运营，便是经过扩展运营规划来防止环境的晦气影响或寻觅展开时机，以习惯外部环境的一种重要战略。

  权变学说着重环境、管理观念和技能及两者之间的相互作用联络（权变联络），以为实际世界中没有全能的管理理论。依照权变学说，企业应对杂乱多变的环境进行剖析，在不同的状况下运用不同的办法，以变应变，进步管理功率，在习惯环境的条件下寻求展开。权变学说对企业安排结构设计的影响最大。西方管理学者赫尔雷格尔和斯洛克姆在1973 年宣布了《安排设计：权变研讨办法》一文，提出四种类型的安排办法，其间第一类便是习惯敏捷改变的商场环境，以不同工艺出产各种不同产品的企业安排安排，因而可见，在6O～7O 时代西方国家盛行的多角化运营，与同期创建和敏捷展开的权变学说有严密的联络。

  进入7O 时代后，企业面临的环境比曩昔更为杂乱、多变和险恶，拟定企业展开战略也更为必要。战略管理理论以为，企业有必要对环境的长时刻改变趋势进行剖析猜想，从长远利益和大局考虑拟定展开战略，清晰相对安稳的主攻方向，安排和和谐内部力气，才干增强自我展开和竞赛才干，确保企业生气勃勃、长盛不衰。多角化运营具有战略的特点，所以，战略管理理论常被中外企业用于辅导多角化运营战略的拟定和施行。

  企业能否成功地运用多角化运营战略，到达涣散危险、进步出资收益率的意图，要害是能否精确剖析外部环境和正确点评内部条件。

  （1）社会需求的展开改变。社会出产力的展开促进了人们消费规划扩展和消费愿望添加，社会需求呈现多样性的展开趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐步被商场筛选，社会需求多样化展开给予企业新的商场时机。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展运营规划，以多角化运营满意社会需求日益添加的需求。

  （2）新技能革命对经济展开的作用。新技能不断发明并用于出产范畴，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，一起也为企业多角化运营供给了物质技能根底。功能更优越的新产品逐步替代原产品，新式工业不断鼓起，使许多企业在运营原产品的一起，逐步向高附加价值、远景较好的新式工业展开。例如，在日本呈现了钢铁公司研讨生物技能、食物企业兼搞机器人开发、纺织企业一起制作干扰素、挂钟工业出产计算机的多角化运营。

  （3）竞赛形势的不断演化。社会需求添加和新技能革命的影响，使企业外部环境发生了深入改变。原出产企业扩展出产规划、新厂家参加竞赛队伍、企业运营办法不断革新，都使商场竞赛日趋剧烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、立异有望。面临险恶的竞赛形势，不少企业以变应变，扩展运营事务，以寻求在竞赛中立于不败之地。

  （1）企业资源未能充分运用。企业资源包含资金、人力、技能、设备、原材料等有形资源，还包含诺言、出售途径、信息等无形资源，充分运用过剩资源以进步经济效益，是企业选用多角化运营的诱发动机之一。比方，企业具有的资金超越原运营事务的需求，便或许向商场远景好的新式工业出资，有的研讨人员概括了运用过剩资源展开多角化运营的类型：第一类是抛弃资源再生型，如化肥厂运用废渣出产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生 产铁皮暖瓶壳等。第二类是搁置资源运用型，即运用搁置的设备、劳力、技才干量，开辟新的运营项目。如工业企业运用其剩余的劳动力开办日子服务公司等。第三类是资源优势引伸型，如军工企业运用其技能设备优势展开民品出产，企业以商场诺言高的厂牌、商标或顺利面广的出售途径开辟新的运营规划等。

  （2）企业自身具有拓宽运营项意图实力。具有资金、技能、人才优势的大型企业或企业集团；实力雄厚、方针远大，出于对长远利益的自动寻求，高附加价值的新式职业便常成为这些企业展开的首要目标。这也是多角化运营战略多被大型企业所运用，中小型企业多选用会集化运营战略的根本原因。

  此外，企业家的特性也会对运营战略的选用发生重要影响。由于企业高层领导对展开战略的挑选有决议计划权，因而勇于开辟、赋有立异精力的企业家，选用多角化运营战略的或许性较大，而稳健稳重的企业家选用会集化运营战略的或许性较大。

  近年来，值得重视的一个意向是曩昔企业之间的竞赛是同一职业界企业之间的竞赛，而现在都展开成职业之间的竞赛了。 80时代具有代表性的是办公室自动化范畴，引起了电器职业与办共用机器职业间剧烈的比赛，挤进来的就有录相机职业、照相机职业、复印机职业、传真通讯职业、办共用机器职业等。这样就会诱发多角化战略的施行。

  多元化运营的企业与专业化运营的企业比较,相当于将本来的由多个专业化运营企业的运营活动组合在一个企业界进行,或许是将多个工业,产品放在一个企业或许企业集团内进行,在这个企业界,可以充分运用企业的技能优势,商场优势,管理优势等资源优势,合理装备资源,进步资源的运用功率。由于多元化运营企业为管理者发明了一个和谐管理不同运营事务的时机,因而,其运转将比专业化运营企业更有功率,能获取更高的出资酬劳。 多元化运营可完成的第二个内部化优势是企业界部本钱商场的树立。一般来说,专业化运营的企业无法依照合理的本钱筹集到满足的资金时,就不得不抛弃一些能获利的出资项目。而多元化运营企业发明了一个很大的内部本钱商场,企业可以经过企业界部的资金的调度在必定程度上处理上述资金缺乏的问题,使多元化运营企业比专业化运营企业得到更多的出资和获利的时机。 多元化运营可完成有第三个内部化优势便是将外部非确认易契约变成了内部合约,即用内部一个契约替代了一系列外部买卖契约,这可以节约外部买卖本钱。非但凡关于相相关多元化运营企业特别如此,如横向一体化多元化运营可以削减不必要的同业竞赛,又可获取规划效益;如纵向一体化多元化运营则使外部商场供销变成了内部质料供求,将大大下降企业的买卖费用(条件是多元化运营节约的外部买卖本钱大于企业界部的安排买卖本钱)。

  从事专业化运营,很或许容易受宏观经济不景气的冲击,形成整个企业的亏本,乃至关闭。施行多元化运营, 企业将资源涣散到不同产品或职业运营中,即不将鸡蛋放在同一个蓝子里,这可以防止运营规划单一形成企业过于依托某一商场易发生动摇的缺点,使企业在遭受某一产品或运营范畴的波折时,经过在其它产品或职业的运营成功而补偿亏本,然后进步企业的抗危险才干,并尽量削减危险丢失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司,但80时代它又开端出资石油管道,由于该公司发现石油管道的出售与轮胎出售正好呈反向动摇联络,如此运营就像在金融商场做套期保值相同,可以下降危险。

  众所周知,我国现在企业出资资金的绝大部分是假贷资金,部分来自于银行,部分来自于非金融安排,部分来自于其他途径。这与国外的状况不同。在国外,一些企业集团的确采纳了多元化运营战略,但他们这样做时,一方面有雄厚的资金实力为根底,主导工业已展开到相当规划,遭到反垄断方针限制,不得不横向展开;另一方面,企业集团总部在定位上只担任出资运作安排的人物,而不担任运营。因而,咱们施行的与其说是多元化运营, 不如说是多元化出资更为切当。我国的一些企业对此了解不清,只看到现象,忽视了其本质内容,对许多项目不只出资并且自我运营。一些企业有一点物资收购人员和经历就办交易公司,有一点流动资金就办财政公司,有一点房地产就办房地产公司,有一点广告事务就办广告公司,往往把有限的资金涣散在多个运营项目上,作用哪一个项目也达不到规划经济,致使运营亏本,难以还本付息.事实上,这种过火寻求多元化运营的做法,不是涣散危险,而是自我扩展危险.假设能有极限地进行多元化运营,不只会削减资金筹集与装备的压力,并且可以添加连带作用,进步成功率,使企业集团安稳持续展开.

  这在企业施行无相关多元化运营战略时体现尤为显着。无相关多元化运营大 多是经过购并行为完成的,这种购并使企业所有者与高层司理进入了一个全新范畴。俗话说隔行如隔山,由于对购并目标地点职业不太了解,在这种状况下,他们所作的决议计划难以都是正确的。失误的决议计划不只会使更多的支柱工业难以树立起来,反而为原有的支柱工业添加了许多担负。国外最近的一项研讨作用标明,与同职业吞并比较,对其他职业,非但凡无相关职业的企业进行吞并,成功率很低.在我国,一般来说,每个职业都有程度不同的展开潜力,但又都不同程度地呈现了阶段性的供过于求.面临这一实际国情,过火寻求多元化运营, 不只会使企业涣散危险的才干递减,并且会形成为此支付的价值递加,然后导致集团的财物收益率下降。日本的出名企业家松下幸之助先生对这个问题的观点能给我 们以某种启迪。他在总结自己长达71年之久的企业运营实践时说:在企业运营里边,有所谓多元化和专业化的运营办法,但我原则上以为,与其多元化,不如想办法施行专业化。当然,多元化也有其长处。可是一般看来,专业化总是比较容易取得详细作用的。也便是说,各个企业在自己所能具有的设备,技能,资金等力气的规划内去运营时,会集运用比涣散力气更可以发生巨大的作用。

  这是由于,购并行为,非但凡无相关多元化中的购并,会使企业的分支安排敏捷增多,会使做好企业管理作业的难度大大添加。在这种状况下, 企业集团总部的管理人员不只或许没有时刻了解产品专门常识,并且或许无法运用既有常识恰当点评运营单位司理的主张与成绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降,往往使无相关企业在吞并之后无法取得规划经济效益。美国出名企业家亚科卡是深谙此道的。当年,在他接手深陷窘境,濒临破产的克莱斯勒轿车公司后,为了解救公司,决然将每年有5000万美元赢利的坦克工厂卖了出去。他以为,制作坦克不是克莱斯勒轿车公司的首要运营范畴,假设公司想要有展开前途的话,仍是有必要在轿车工业上求得展开。

  在经济发达国家，多角化率高的企业一般为批发业、小卖业、运输业、通讯业，施行多角化的企业一般是向不动工业和服务范畴展开。别的，向日常日子消费品范畴展开的企业要远远多于向出产资料范畴展开的企业。如从食物工业向医药用品、快餐店、旅馆等日子范畴扩展，从纤维工业向服装业，人造毛革、医药用品等范畴扩展；从化学工业向化妆品、家庭用品、美化作业等范畴扩展。

  多角化战略的另一个意向是专业型企业数大幅度削减，而笔直型企业和相关型企业添加较多。在美国非相关型大型联合型企业的添加有目共睹。

  总归，日、美两国的大企业，从全体上看，都有施行更高度的多角化战略的倾向，但在改变方向和改变程度方面还存在较大的不同。由于，在60时代到70 时代期间，日本经济处于高度添加时刻，日本大企业即使不施行高度多角化战略也能得到充分展开。美国则正处于安稳添加时刻，为了使经济赶快从低生长时刻脱节出来，争夺更快的展开和更好的经济效益，施行高度多角化战略是必要的。

  近年来，施行多角化战略的企业，呈现的重要课题是怎么进一步打入世界商场。不只是经过交易打入世界商场，而是在海外出资设厂。可是，施行世界多角化战略是一项艰巨而杂乱的作业，危险也很大，在施行前需求进行严厉的、科学的可行性研讨。

  在当时世界商场存在剧烈竞赛和常常迸发交易冲突的状况下，采纳世界多角化战略是一条重要的出路。施行企业世界多角化，一般采纳分阶段战略。

  第一阶段，在国外树立办事处或代理店，作为展开的据点。以便及时搜集海外的商场信息，训练适合在海外作业的世界型人才。

  第二阶段，设置海外出售公司，加强在世界商场上的产品推销活动，在世界上树立本公司的企业形象，研讨并树立海外运营廖窍。

  第三阶段，树立海外出产工厂，在海外设厂是一项很杂乱的作业，要根据建厂地点国的政治、经济、技能、法令、商场、社会文明等因从来确认，并要视详细状况决议采纳独资或许合资等办法。